La elaboración del Cuadro de Mando Integral se
inicia con la correcta planificación de los objetivos
estratégicos y la adecuada definición de los
factores claves que van a marcar la pauta de actuación y
control a medio y
largo plazo. Paralelamente debe existir y de hecho suele darse
una alineación de los objetivos estratégicos
planteados hacia aquel que representaría la máxima
aspiración de la empresa.
Así dicho objetivo
primordial se despliega en abanico a través del
planteamiento de otra serie de objetivos prioritarios de segundo
rango y que a su vez se correlacionan con los objetivos parciales
por departamentos o áreas específicas de
actividad.
La elaboración de diagramas de
causa-efecto permite en un primer momento enlazar el entramado de
objetivos orientados a la meta
última y posteriormente desarrollar el sistema de
indicadores
vinculados a aquellos. El sistema de objetivos debe mostrar en la
medida en que sea factible esta vinculación causal de los
mismos.
- Diseño del sistema de
indicadores.
La selección
del conjunto de indicadores adoptados a los objetivos
estratégicos previamente establecidos constituye un
proceso
laborioso, ya que el indicador ha de recoger con precisión
el contenido del objetivo buscando la relación de
causa-efecto entre ambos. Los indicadores, además de medir
los resultados obtenidos deben facilitar la búsqueda de
causas de ineficiencia y apuntar la orientación a seguir
para la resolución de los problemas. Por
otra parte, las fuentes de
información requerida para su elaboración han
de estar disponibles y ser de fácil
accesibilidad.
A continuación relacionamos algunos de los
indicadores más relevantes en relación con las
perspectivas comentadas anteriormente, los cuadros de mando han
de adaptarse al nivel de decisión para el que se
diseñan, siendo distinto, como cabe suponer el de la
dirección general de la empresa, que
aquel que sirve de soporte decisional para un departamento o
área concretos de la entidad. Cada departamento
deberá prestar una atención especial a los indicadores que
más relacionados están con su actividad. No se debe
perder en ningún momento la visión global de la
empresa, poniendo de manifiesto como los indicadores más
importantes se alinean con la estrategia
general de la misma.
a) Perspectiva Financiera
Aquí será preciso partir de los
indicadores tradicionales de liquidez, solvencia, eficiencia y
rentabilidad.
Liquidez y Solvencia
– Solvencia a Corto Plazo = ____Activo
Circulante____
Pasivo Circulante
– Liquidez Inmediata = ____Activo
Circulante-Inventarios____
Pasivo Circulante
– Solvencia a Largo Plazo = ____Activo
Total____
Recursos
Ajenos
-Tesorería = ____Efectivo____
Pasivo Circulante
Eficiencia Operativa
– Rotación del Activo = ____Ventas
Netas____
Activo Total
– Rotación del Activo Fijo = ____Ventas
Netas____
Activo Fijo
– Rotación de Inventarios =
____Ventas Netas_____
Inventario
Promedio
Rentabilidad Económica.
*BAIT / Activo Total
*Beneficio antes de intereses e impuestos
Rentabilidad Financiera.
– ____*Bai ________
Recursos Propios
* Beneficio antes de impuestos
– ____Cash Flow_______
Recursos Propios
Rentabilidad sobre ventas.
– __Utilidad Bruta___
Ventas
– __BAIT___
Ventas
– __BAT___
Ventas
Autofinanciación.
– Autofinanciación sobre ventas = ____Utilidad
Neta + Amortizaciones ____
Ventas
– Autofinanciación sobre activos =
____Utilidad Neta + Amortizaciones ____
Activo Total
Perspectiva de los clientes.
- Cuota de mercado.
- Evolución de los clientes.
- Estructura de los clientes.
- Satisfacción de los clientes.
- Retención de los clientes.
Asimismo son relevantes los indicadores relativos
a:
- Los atributos de los productos
y servicios:
precios,
tiempo de
entrega, calidad. - La relación de los clientes.
- La imagen y
prestigio de la empresa. - La creación de valor para
el cliente.
Perspectiva de los procesos
internos.
- Rendimiento o eficiencia: Consumos incurridos en los
productos. - Economía: Costo
unitario - Productividad o Eficacia:
Medida del grado de cumplimiento de los objetivos.
Perspectiva de la formación y
crecimiento.
Formación
- Nivel salarial/ salario
medio - Grado de calificación del personal
- Satisfacción de los trabajadores
- Nivel de ausentismo de los trabajadores
- Productividad de los trabajadores
- Nivel de seguridad e
higiene en el trabajo
(Numero de accidentes
laborales) - Estabilidad de los trabajadores
Crecimiento
- Diseños de nuevos productos y de productos
enriquecidos - Inversión en crecimiento de la
explotación - Sistema de tratamiento de la información
- Sistemas de distribución de la
información - Inversiones en investigación y desarrollo
- Horas dedicadas a la investigación y
desarrollo - Resultados de la investigación y
desarrollo - Porciento de nuevos productos lanzados al
mercado - Acciones de protección al medio
ambiente
El sistema de control.
Un buen sistema de control parte de la correcta
definición de los presupuestos
vinculados a cada una de las magnitudes previamente definidas
como variable objeto de control especifico. La recogida de
información ha de llevarse a cabo de forma rápida,
sencilla y en tiempo oportuno, de modo que el análisis de las desviaciones y sus causas,
así como las posibles acciones
correctoras puedan desplegarse de forma eficaz. De igual modo,
será preciso establecer un sistema de control de la
efectividad de las modificaciones implantadas.
Un sistema integrado de control ha de tomar en
consideración los siguientes aspectos:
- Definición de las variables
objeto de análisis en cada área (factores clave e
indicadores). - Cuantificación de las variables.
- Comparación de los valores
reales obtenidos con las previsiones y objetivos. - Análisis de las causas de las
desviaciones. - Solución de las desviaciones.
El control integrado de gestión, mediante la utilización del
cuadro de mando integral, facilita la búsqueda de
productos con mayor valor añadido, la consecución
de los objetivos de aumento de eficiencia, productividad y
rentabilidad, la optimización del rendimiento de los
factores y del proceso productivo en su conjunto, la
obtención de la calidad total,
particularmente en lo relativo a la atención a los
clientes, así como la evaluación
de la actuación de las personas.
CONCLUSIONES
La necesidad de la implantación del cuadro de
mando integral se manifiesta, reportando los siguientes
beneficios:
- Define y clarifica la estrategia.
- Suministra una imagen del futuro mostrando el
camino que conduce a él. - Comunica la estrategia a toda la
organización. - Permite alinear los objetivos personales con los
departamentales. - Facilita la vinculación entre el corto y el
largo plazo. - Permite formular con claridad y sencillez las
variables más importantes objeto de
control. - Constituye un instrumento de
gestión.
El cuadro de mando integral no es un documento
único, se han de elaborar diferentes cuadros adaptados a
cada uno de los departamentos o niveles de decisión de la
empresa.
El cuadro de mando integral no es un modelo
estático, su carácter dinámico se evidencia,
cuando al cuestionar la validez de la estrategia actual, surge
otra, que puede responder más rápidamente ante las
nuevas situaciones que se origina en su entorno.
La adopción
del CMI se debe apoyar en los sistemas de
control de
gestión (entre otros, contabilidad y
presupuesto)porque por sí solo no
podrá promover las modificaciones necesarias para su
factibilidad.
BIBLIOGRAFÍA
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http://www
tablero. decomando.com/ampro - Sitio Web: http://www people.hbs
edu/Kaplan - Sitio Web:
de mando.unizer.es
Francisco Martínez
Fernández
Profesor Auxiliar e Investigador
Centro Universitario de Guantánamo
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